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Contexto competitivo de las cooperativas lácteas regionales

Por el Ing. Osvaldo Capellini
Coordinador General de la Junta
Intercooperativa de Productores de Leche

En la lechería mundial y en especial la cooperativa, se observa la aparición de un entorno cambiante que obliga al replanteo de las estrategias empresariales y a la reconversión de las mismas. Dichos cambios se caracterizan por la aparición de factores tales como:

1) Cambios en la Política Lechera Mundial:

De un ambiente altamente protegido de los países desarrollados (p. Ej. Política Agraria Comunitaria y los Food & Farm Acts de EE.UU.) la lechería mundial se enfrenta actualmente a una etapa de creciente competencia, consecuencia de los compromisos adquiridos en el GATT que obligan a un mayor acceso al mercado y la disminución de los subsidios a la exportación, entre otros. Cierto es que lo logrado en la R.U. del GATT es el comienzo de una etapa de liberalización de estos sectores y que sus resultados todavía no son muy visibles y que probablemente se verían cristalizados a partir del 2001 en adelante y con la llamada Ronda del Milenio de la O.M.C.

2) Cambios en la estructura de la Producción Primaria: En esta época de transición de una economía protegida a una más liberalizada, los precios de la materia prima sufren el embate de la mayor competencia, además de las crecientes exigencias de calidad, lo que hace que muchos productores abandonen la actividad, con una fuerte concentración de los tambos. En Argentina se estima que en los últimos años se han perdido unos 10000 tambos mientras que en Europa durante el período 1983/92 se produjo un 10% menos de leche con 40% menos tambos, los que son un 30% más grandes.

3) Mayor Competencia Intrasectorial: Producto de las dificultades de ingresar y mantenerse activo en un mercado mundial tan distorsionado todavía, las empresas lácteas destinan mayores esfuerzos en consolidarse en sus respectivos mercados domésticos, en donde los precios y rentabilidades se están estancando. Este aumento de la rivalidad sectorial provoca un fuerte proceso de concentración empresarial. Por ejemplo, en Europa entre 1982 y 1991 se verificó una disminución en la cantidad de empresas lácteas de casi un tercio (33% menos de empresas lácteas) con la consiguiente aparición de verdaderas megaempresas lácteas.

4) Nuevos Ingresos al Sector: La estrategia de concentración de estas megaempresas conlleva una estrategia de globalización, actuando ya sea como autoimportadores con sucursales de venta en distintos países ó con radicación en aquellas zonas de producción eficiente a través de adquisiciones de empresas locales. Estas grandes multinacionales de capital, con objetivos de largo plazo y cuentan con todas las ventajas de su gran tamaño, razón por la cual se constituyen en una gran amenaza para las cooperativas locales que carecen de dichos beneficios.

5) Creciente Oferta de Productores Sustitutivos: Consecuencia de las distintas conductas del consumidor, quien demanda cada vez más variedad de productos, el mercado de alimentos se vuelve cada vez más fragmentado. Podemos afirmar que el consumo de lácteos está cambiando desde una conducta de "alimento esencial", propia de las décadas pasadas a una conducta de "sustitución de alimentos"producto de la variada y creciente aparición de otros alimentos que ofrecen cualidades similares. Ello implica una creciente segmentación del mercado y que obliga a las empresas a un permanente ejercicio de innovación para la recreación de nuevas líneas de productos y que obviamente demanda el desvío de capital hacia nuevas actividades (servicios y productos) que antes no eran contempladas.

5) Incremento del Poder Negociador de la Demanda: Consecuencia de lo anterior, las cadenas comerciales se ven obligadas a satisfacer esos requerimientos ofreciendo una creciente gama de productos para satisfacer la demanda impulsiva. Ello ha llevado a un fenómeno mundial de la concentración de los puntos de ventas y a un mayor poder negociador de los mismos con sus proveedores. Ya desde la década del 80, en la gran mayoría de los países occidentales se observa la aparición de negocios de gran porte, los que retienen la mayoría de las ventas de alimentos. Por ejemplo, en Francia, las 6 cadenas de super más importantes venden el 70% del total de los productos alimenticios, entre los cuales, el sector lácteo es uno de principales rubros. Además, los esfuerzos de estas grandes cadenas para maximizar sus márgenes y disponer de mayor poder negociador, ha llevado a la emergencia del fenómeno de las "marcas privadas" las que han mostrado un rápido crecimiento en los últimos años, cuestionando así la validez de las marcas nacionales. Obviamente la concentración y el poder de la cadena minorista va más allá del campo de decisión del sector lácteo pero sin duda es un hecho que no puede ignorarse en el momento de la toma de decisiones estratégicas.

6) Creciente complejidad de los Mercados:

a) Mercado Interno Maduro: Nuestras lecherías se caracterizan por ser sectores maduros encaminados a transformarse en hipermaduro, es decir, con una producción (oferta) muy superior a su demanda interna. Esto ya es una realidad desde hace tiempo en la lechería uruguaya mientras que la lechería argentina está entrando a esta etapa. Dado que el consumo interno de lácteos ha llegado a lo que se denomina "punto de saturación", cualquier intento de crecimiento por sobre el mismo se realiza, en su gran mayoría, con una mayor participación de inversiones intangibles y a costa de una caída de los precios y las rentabilidades

b) Mercado Mundial Distorsionado: El mercado internacional, aún a pesar de los acuerdos de la R.U. del GATT continúa siendo un mercado viciado por mecanismos directos (subsidios) e indirectos (promoción) de las exportaciones. Considerando que las lecherías de nuestros países deben salir a competir mundialmente sin ningún tipo de estas ayudas, se requiere una mayor tarea de inteligencia que la requerida por empresas de otros países.

Ante el escenario de desafíos planteado, queda claro la necesidad urgente de hallar e implementar algunas respuestas dentro del sector y muy especialmente por parte de las cooperativas lácteas regionales. De hecho en muchas de las organizaciones lecheras en países desarrollados ya se están implementando una serie de estrategias de cambio y adaptación las que generalmente se basan en:

1) Acción de las Entidades y del Gobierno:

Las instituciones sectoriales y el Estado deben jugar un rol fundamental en la reconversión sectorial, orientando a las empresas asociadas en cuestiones estratégicas de índole general.

El campo de actividad visible para las mismas son: a) Mercado Mundial: estudios del mercado internacional y local, oportunidades de inversión, promoción de marcas institucionales compartidas, participación y promoción externa etc.; b) Política Lechera: activa participación en los propios gobiernos como en foros internacionales relacionados. P.ej.: Negociaciones MERCOSUR, Pacto Andino, ALADI, ALCA, FIL-IDF, Rondas y paneles de la OMC, etc.; c) Mercado Doméstico: Realización de campañas genéricas de promoción de consumo, d) Aspectos Técnicos y Asesoramiento: seguimiento de estadísticas y estudios sectoriales , elaboración de normas técnicas y legislativas de la lechería, servicios de asesoramiento externo, convenios de Investigación y Desarrollo (IyD).

2) Cambios en la Matriz de Producción: Ante la perspectiva de una rentabilidad estancada, se observa en muchos tambos un efecto de concentración, con creciente productividad y búsqueda de alternativas de producción a menor costo. Además se apunta a una producción de leche de excelente calidad como condición indispensable para permanecer en los mercados. Para lo cual, se requieren ya no "tamberos" sino empresarios de la producción de leche con fuerte capacidad de gestión, lo que obliga, en el caso de las cooperativas, a alentar el desarrollo de sus asociados siguiendo estos lineamientos.

3) Reposicionamiento en los Mercados Externos: La teoría económica señala que la única salida a un mercado hipermaduro es a través del incremento de las exportaciones del sector. Esto significa no sólo actuar como meros "exportadores-vendedores" hacia otros destinos sino el implementar una verdadera estrategia de "internacionalización" de las empresas, para lo cual se requieren una serie de cualidades organizacionales y competitivas mucho mayores que las exigidas por el mercado doméstico. Dicho proceso de internacionalización es sólo posible cuando se sostiene una posición consolidada en los propios mercados locales, por lo que para el caso de aquellas empresas que carecen de la escala y el financiamiento necesario para ello, existen alternativas como la búsqueda de alianzas estratégicas con empresas extranjeras de reconocida trayectoria y con acuerdos que impliquen no la venta de commodities solamente sino la creciente elaboración de productos con mayor valor agregado, el desarrollo de marcas internacionales importantes, creación de una red de comercialización externas, etc.

4) Obtención de la Escala Crítica: Ante la necesidad de las empresas de ir adquiriendo una mayor competitividad, se observa una intensa búsqueda por una creciente escala, lo que está llevando al sector industrial hacia un fuerte proceso de concentración. Un ejemplo de este proceso se verifica en casi toda Europa de este proceso se verifica en casi toda Europa (Cuadro) en donde la caída de empresas lácteas ha sido realmente dramática.

Al respecto, existen distintas formas de adquirir tal escala, ya sea en forma directa a través de la fusión y/ó adquisición de empresas ó en forma indirecta a través de la asociación entre empresas (Alianzas Estratégicas) y/ö con acuerdos específicos (Joint-ventures), etc. Así por ejemplo, un estudio hecho sobre las 18 empresas líderes europeas (13 de ellas cooperativas), muestra que en los últimos 5 años se registraron 211 iniciativas asociativas, siendo que 126 tuvieron la forma de adquisición total mientras que las restantes 85 se produjeron como asociaciones parciales y acuerdos de complementación.

5) Función empresarial más orientada al mercado: Lo que se traduce en muy fuertes inversiones en aspectos intangibles tales como el marketing, la distribución, el desarrollo de productos, etc..Algo que es claramente visible en las góndolas de los supermercados europeos es la hiper-segmentación en los productos lácteos, es decir, con presentación de productos desarrollados específicamente para satisfacer los distintos y variados requerimientos del consumidor, tanto en tamaño, gusto como en presentación de los mismos.

En general los especialistas declaman la existencia de tres tipos de estrategias básicas para la empresas, basadas en : a) Liderazgo en costos, b) Diferenciación y c) Focalización.

Por ejemplo y en el caso de una estrategia de liderazgo de costos, la misma consistiría en la producción de un alto volumen de productos básicos, mientras que para la estrategia de diferenciación se trata de destinar la leche hacia productos "especializados" en donde la prioridad pasa por destinar los mayores recursos a los intangibles como marketing, innovación y desarrollo, etc..

En realidad, la gran mayoría de las empresas lácteas practican estas estrategias en forma simultánea y según el tipo de productos, debido al simple hecho que resulta imposible destinar toda la leche recibida al mercado de especialidades dado que la demanda en este tipo de productos es mucho menor a la capacidad de producción de las empresas. Obviamente este problema es menor en aquellas firmas no cooperativas ó pequeñas y pasa a ser mucho mayor en aquellas de gran tamaño y muy especialmente en las cooperativas, consecuencia de la obligatoriedad de recibir toda la leche de sus asociados. Por tal razón la producción de commodities de gran volumen y bajo valor seguirán jugando un rol muy importante en el mix de producción de las cooperativas lácteas.

Se debe tener en claro que la estrategia de liderazgo en costo implica mercados ya no sólo nacionales sino también globales y en donde la eficiencia de producción es tal vez la clave de éxito, la que prácticamente es sinónimo de obtención de "economía de escala".

Obtención de Economías de Escala: Obviamente el grado de concentración no es el único factor par lograr competitividad pero sin duda debe ser tomada muy en cuenta, visto que la mayoría de los factores de éxito en la industria alimenticia, tales como , variedad de productos, poder negociador, marcas fuertes, I&D, distribución, tecnología, etc, están directamente relacionada al tamaño ó escala crítica de la industria.

Además de los beneficios propios e indiscutibles de la economía de escala que se obtiene a través de la concentración, el mismo se constituye como la única alternativa viable para obtener y mejorar la posición negociadora de las empresas frente a los gigantes minoristas de alimentos, los que se constituyen en una de las mayores amenazas que enfrenta hoy la industria láctea a nivel mundial. Absorciones y fusiones, alianzas estratégicas joint ventures, establecimiento de sucursales y/o plantas en el exterior, entre otras, han sido las principales herramientas estratégicas utilizadas por las cooperativas holandesas para ganar la escala necesaria para su desarrollo.

Diversificación: Aunque no es una estrategia básica en sí misma, muchas empresas han desarrollado estrategias de diversificación con productos y mercados no lácteos como una forma de agregar valor a su estructura y sumar beneficios más allá de lo que el mercado de lácteos permite. Sin duda alguna el producir una extensión del negocio más allá de la líneas de productos ofrecidos es importante pero sólo si se produce realmente un beneficio extra dentro de la organización, es decir, entre sectores que presentan alguna "sinergía" de otro modo, estaríamos desviando capital de un negocio a otro o desvirtuando la misión fundamental de la cooperativa. Otra de las consideraciones importantes a analizar en este tipo de estrategias es el referente a la especialización, o dicho de otra forma, nunca la diversificación ha sido una solución a un negocio que no está debidamente consolidado.

Grupos Estratégicos: Del análisis de las estrategias genéricas planteadas y de la implementación de las mismas, se puede definir a grandes rasgos, la existencia de tres grandes grupos estratégicos:

a) Grupo 1: Focalizados en una región con diversificación de productos, estas firmas, la gran mayoría de escaso tamaño y sin mayores deseos de expansión en volumen, parando sus inversiones en capacidad de elaboración manteniendo acotado el recibo de leche y diversificando la gama de productos ofrecidos, muchos de los cuales son elaborados e intercambiados con otras empresas del sector (acuerdos de complementación). Las características más sobresalientes de estas empresas son: flexibilidad estructural, marcas regionales reconocidas, calidad de productos, buena logística regional, etc. Por otro lado, enfrentan una serie de limitantes serias tales como : dificultad en obtener la masa crítica mínima necesaria, falta de recursos financieros, progresiva pérdida de los clientes cautivos, poco poder negociador con la cadena comercial, etc. Como ejemplo de este grupo podemos nombrar a empresas como Tollstrup de Dinamarca (quesos) o cooperativas regionales francesas como la de Normandía (p.ej. Issigny Saint Mere)

b) Grupo 2: Empresas con extensión nacional con productos de alto valor agregado; estas son empresas de medianas a grandes, con marcas nacionales de imagen muy fuerte, especializadas en productos diferenciados (quesos especiales, fórmulas infantiles, etc.). Entre sus características principales se cuentan una gran adaptación a os requerimientos del consumidor (fuerte orientación al mercado), poca identificación con el sector productor, intenso uso de recursos orientados al mix de marketing y un gran desarrollo innovativo en productos (I&D). Un ejemplo de ello son las firmas francesas Danone (frescos y yoghurts) como Fromageries BEL (quesos especiales)

c) Grupo 3; Empresas con expansión nacional e internacional; estas firmas basan su ventaja competitiva en su gran escala y administran su mix de producción con una fuerte proporción de productos de alto volumen con un severo control de costos. En este grupo se encuentra la gran mayoría de las cooperativas que han pasado por fuertes reestructuraciones a través de fusiones y adquisiciones (p.ej.Cooperativas) neocelandezas del NZDB). En el caso de incursionar con productos especializados, usualmente lo hacen bajo la forma de una Unidad Estratégica de Negocios totalmente separada de la empresa madre (p.ej. la nueva empresa Coberco-Friesland)

Finalmente la pregunta central que surge es cómo pueden las cooperativas establecer estrategias de reconversión sin que ello signifique la pérdida de su propia identidad cooperativa. Lo importante es tener muy en claro que cualquier estrategia de reconversión debe seguir los intereses de sus asociados, los que incluyen: a) garantía de recepción y procesamiento de toda la leche entregada, b) elaboración de productos que obtengan el mejor retorno posible por esa leche entregada y c) propender al desarrollo de sus asociados. Obviamente el punto clave para el logro de tales objetivos es establecer una estrategia de reconversión clara y fundamentalmente encontrar los mecanismos adecuados de financiación para el logro de las mismas. En este sentido la experiencia mundial demuestra una gran variedad de alternativas implementadas, muchas de ellas realmente exitosas pero que han seguido una serie de serie de principios básicos comunes tales como:

1) Cualquier intento de reestructuración en las cooperativas regionales requiere primeramente y ante todo, un fuerte cambio cultural, tanto a nivel de su dirección como de su management. Ello implica cambiar el concepto administrativo tradicional por un esquema empresarial más ágil y flexible, lo que requerirá una fuete profesionalización de sus cuadros administrativos, debiendo elegir para ello a los mejores ejecutivos (aún fuera de la organización). También requerirá de la activa participación de sus asociados a través de un Consejo de Administración, cumpliendo funciones puramente estratégicas pero nunca tareas tácticas. Dicho de otra manera: "Zapatero a tus zapatos...eligiendo para ello al mejor zapatero" 2) Siempre se ha declamado que las cooperativas lácteas deberían cambiar su status de "empresas orientadas a la producción" hacia una clara estrategia de "orientación al mercado". La realidad muestra que no existe tal antinomía y que las empresas deben dedicar un esfuerzo hacia ambos lados de la ecuación, aunque también no es menos cierto que muchas de nuestras cooperativas no destinan los suficientes esfuerzos hacia el consumidor, por considerar que dichos costos intangibles deprecian la participación de la leche entregada por ellos mismos.

El objetivo final de las cooperativas debe ser el de establecer una relación de equilibrio entre producción y mercado, a través de la escala, el volumen, el producto, la marca y la comercialización mientras que el relacionamiento con el productor debe darse a través de lograr el mejor precio "genuino", la calidad de los servicios y la garantía en el tiempo que toda la producción será recibida y procesada.

3) En este escenario, las cooperativas deben apoyar el desarrollo de sus productores asociados pero con las ganancias netas de la empresa, lo que significa que no deben comprometer el accionar de las mismas ni su futuro pagando al productor más allá de los resultados netos obtenidos por la propia cooperativa. Por su parte los productores deben tener en cuenta que los mejores precios a través del tiempo los otorga una empresa fuerte, bien posicionada y con continuidad.

4) Aunque es condición necesaria el tener una participación consoidada en los propios mercados internos, y dado este principio básico de recibir y procesar toda la leche producida por sus asociados, las cooperativas regionales no pueden basar su crecimiento exclusivamente en el mercado doméstico. Para ello queda claro que es necsario obtener aquella escala ideal para poder competir e insertarse en la lechería reigonal y mundial.

5) Las cooperativas lácteas regionales, ante la creciente presión de las grandes compañías multinacionales, deben asociarse o fusioarse entre sí, levantando barreras de entrada al negocio o bien tomar otro tipo de medidas , como la de buscar alianzas estratégicas con estas u otras empresas internacionales. Un cambio previo a las asociaciones puede ser la realización de Joint Ventures par encarar el comercio internacional y/o negocios no estratégicos en común.

6) Se extiende que las cooperativas ueden y deben seguir las tres estrategias genéricas en forma simultánea. No obstante, y al ser tan opuestas en cuanto a asignación de factores (y de inteligencia), la implementación de las mismas debería estar bien diferenciada, pasando por ejemplo, por la divisionalización de los negocios. En otras palabras, no hay una únmica estrategia según la división del negocio que se trate.

7) La cuestión del financiamiento de ests estrategias continúa siendo tal vez el tema crucial para las cooperativas, no existiendo una receta única para ello. En el caso de que esté limitado el autofinanciamiento, lo ideal sería entonces el favorecer la entrada de capitales en aquellas áreas no estratégicas pero que permitan la expansión de la inversión interesantes por no tener el capital suficente es mucho peor que tener que compartirlo con capitales extra-cooperativos.

En resumen y como conclusión final, podemos afirmar que las cooperativas continúan siendo la mejor forma asociativa para defender los intereses del productor, loque solamente puede ser logrado con la reconvesión de la misma hacia una empresa sólida económica y financieramente, ágil e innovativa, lo que es muy posible de lograr y sin que ello signifique la pérdida de sus objetivos como cooperativa.